Zonder erbij te horen is diversiteit niet duurzaam

Het is niet voldoende om met succes leiders uit ondervertegenwoordigde groepen aan te trekken en te benoemen; ze moeten ook willen blijven. Leiders en werknemers moeten het gevoel hebben erbij te horen en de kans krijgen om te gedijen en niet alleen te overleven.

40%

van de mensen zegt zich geïsoleerd te voelen op het werk (HBR)

Wanneer werknemers het gevoel hebben dat er naar hen wordt geluisterd, dat zij worden gerespecteerd, gewaardeerd en opgenomen vanwege hun persoonlijkheid, zijn zij gelukkiger en meer betrokken op de werkplek wat ook leidt tot betere prestaties. Uit een recente studie van Harvard Business Review blijkt dat 40% van de mensen zegt zich geïsoleerd te voelen op het werk, precies het tegenovergestelde van erbij horen. Voor degenen die een sterk gevoel van verbondenheid op hun werkplek uitten, leidde dit tot 56% betere werkprestaties, 50% minder risico op verloop en 75% minder ziektedagen. "Voor een bedrijf met 10.000 werknemers", voegt Harvard Business Review eraan toe, "zou dit resulteren in een jaarlijkse besparing van meer dan 52 miljoen euro".

"Erbij horen is een persoonlijke ervaring die door verschillende mensen anders wordt ervaren,
maar het heeft invloed op iedereen."

Het is de verbinding tussen verschillende groepen en individuen. Zonder verbondenheid is diversiteit niet duurzaam. Het creëren van een gevoel van verbondenheid, niet een cultuur waarin werknemers het gevoel hebben dat zij "bij" het bedrijf horen, maar door middel van een inclusieve omgeving zou voor elke leider een prioriteit moeten zijn.

Een rondgang door Fornell Human Capital langs HR-directeuren uit verschillende sectoren om hun gedachten en ervaringen te delen over het bevorderen van inclusie en saamhorigheid op de werkplek leverde een breed scala aan ideeën op. Hieronder worden een aantal inzichten uitgelicht.

Cultuur 'toevoegen' boven cultuur 'aanpassen'

Geen enkele vorm van D&I-beleid, afvinkoefeningen of openbare verklaringen kan ervoor zorgen dat mensen er echt bij horen. In plaats daarvan moeten leiders een cultuur creëren waarin iedereen in het team een stem heeft en wordt gerespecteerd, ook de leider zelf. Door kritisch naar de cultuur van de organisaties te kijken, kunnen leiders zich bewust worden van de belangrijke verandering die nodig is. In plaats van te verwachten dat nieuwe werknemers alleen maar passen in de status quo van een bedrijf, moeten zij kijken naar wat elke nieuwe werknemer kan toevoegen aan de organisatie om diversiteit van denken en innovatie aan te moedigen.

"Om onze cultuur inclusief, innovatief en bloeiend te houden, nemen we niet aan op basis van 'culture fit'.
We nemen aan door de invalshoek 'cultuur toevoegen'".

De blanke mannelijke bondgenoot

De rondgang langs leiders benadrukte het cruciale belang om iedereen te betrekken bij initiatieven voor inclusie en de rol die blanke, mannelijke leiders moeten spelen bij het nemen van verantwoordelijkheid. 

Na verloop van tijd zal een inclusieve cultuur, waarin werknemers het gevoel hebben dat ze er echt bij horen, leiden tot meer diversiteit. Om dit te bereiken moet de hetero blanke man een medestander worden. Machtsposities worden nog steeds voornamelijk bekleed door blanke mannen en zonder hun inzet zal deze belangrijke verandering niet plaatsvinden.

Veel blanke mannen zijn al bondgenoten, maar er zijn er ook die vrezen dat minderheidsgroepen en vrouwen hen op de werkplek zullen vervangen. Zij voelen zich bedreigd en kunnen defensief en soms opstandig zijn. Deze groep doen inzien dat meer diversiteit bedrijven helpt groeien, iets wat een positief effect heeft op ieders carrière, is een uitdaging. Andere groepen mannen lijken oprecht te vrezen het verkeerde te zeggen en zeggen daarom helemaal niets. Sommigen zijn zich niet bewust van de ervaringen van hun ondervertegenwoordigde collega's en hebben geen begrip, laat staan dat ze zich kunnen inleven of zich kunnen inzetten. Dit leidt tot een algemene afkeer van het onderwerp en heeft tot gevolg dat de minderheidsgroepen voor zichzelf moeten opkomen.

Intersectionaliteit

De last van het streven naar gelijkheid mag niet alleen op minderheden rusten. Hoewel hun campagne en actie een krachtige impuls vormen, moet iedereen, ongeacht ras of geslacht, beslissende stappen zetten om een echt gevoel van verbondenheid in een organisatie te bevorderen.

Employee resource groups (ERG's) die zijn opgezet om individuele ondervertegenwoordigde groepen aan te spreken op basis van bijvoorbeeld handicap, etniciteit, sociale mobiliteit of seksuele geaardheid, zijn een geweldige bron van steun voor werknemers. Wegens budget- en tijdgebrek kunnen ondernemingen zich echter vaak maar op een paar van deze groepen per jaar richten, waardoor er nog meer verdeeldheid kan ontstaan over welke groepen prioriteit krijgen.

Wat nodig is, is een groter streven naar intersectionaliteit binnen werknemersgroepen om te voorkomen dat zij als geïsoleerd functioneren, wat niet overeenstemt met hoe de bredere samenleving functioneert. Veel mensen kunnen zich met meer dan één groep identificeren, zodat het zinvol is de inspanningen te bundelen. Een focus op overeenkomsten, in plaats van verschillen, zal de mogelijkheid bieden om minder verdeeldheid en grotere verandering sneller te bereiken.

Een cultuur van verbondenheid creëren

Om een bedrijfscultuur te creëren waarin alle leiders en werknemers erbij horen, moeten organisaties analyseren waar ze staan in hun inclusievolwassenheid.

"Bedrijven moeten herkennen of ze op min 20 staan of op min 5, maar op weg zijn naar nul (hetgeen is waar de meeste bedrijven nu staan).
Bedrijven op nul kunnen beginnen met een echt traject van verandering".

Raden van bestuur moeten duidelijk de visie, de waarden en het beleid voor inclusie bepalen en accepteren dat er zowel structurele als gedragselementen zijn. Het is vervolgens de verantwoordelijkheid van de leiding en de werknemers om ervoor te zorgen dat dit tot leven wordt gebracht.

"Deskundigen moeten dan definiëren wat verbondenheid is en hoe dat er voor de organisatie uit moet zien,
dan kunnen HR-directeuren daar invulling aan geven. Bedrijfsdoelstellingen moeten vanaf het begin inclusief zijn en
werknemers moeten gevraagd worden hun best te doen en op hun best te zijn."

De visie, waarden en initiatieven moeten alle werknemers ten goede komen, ongeacht hun individuele kenmerken, wat de weerstand moet verminderen en de steun moet vergroten. Cruciaal is dat de CEO en het managementteam model staan voor inclusief gedrag en het gevoel hebben erbij te horen. Dit kan worden bereikt door de confrontatie aan te gaan met moeilijke gesprekken en zich comfortabel te voelen met ongemakkelijkheid.

"Om bewuste inclusie te creëren moeten menselijke leiders en systemen samenkomen,
zij moeten de veranderingsinstrumenten aanreiken zoals 'Hoe effectief te zijn in vergaderingen' en de regels opstellen.
Daarna zijn het de managers die de dagelijkse ervaring van medewerkers dat ze erbij horen vormgeven".

Het is belangrijk dat iedereen het gevoel heeft openlijk zichzelf te kunnen zijn en zijn gedachten en meningen zonder angst of zorgen te kunnen delen. Zelfbewustzijn, vriendelijkheid en empathische en kwetsbare relaties en leiderschap zijn van vitaal belang. Iedereen moet een stem hebben in vergaderingen, niet alleen degenen die het meest of het hardst praten. Onderbreken, de mening van een ander negeren of over collega's heen praten moet als onaanvaardbaar worden beschouwd.

Micro-agressies hard aanpakken

Leiders moeten weigeren ongepast gedrag te accepteren, en er moeten consequenties worden verbonden aan iedereen die het beleid en de waarden schendt, ongeacht zijn of haar positie. Het is vaak microgedrag, kleine individuele daden van uitsluiting of integratie, dat de cultuur in stand houdt of verandert. Dit wordt in organisaties vaak over het hoofd gezien omdat het moeilijk te herkennen is en toch fundamenteel kan zijn omdat het een gevoel van "anders-zijn" creëert voor de betrokkenen. Waarschijnlijk hebben velen van ons zich op een bepaald moment in hun carrière "anders" gevoeld door dit gedrag.

Het verschil tussen micro-agressies en openlijke discriminatie is dat mensen die micro-agressies begaan zich er misschien niet eens van bewust zijn dat ze dat doen. Leren hoe je micro-agressies kunt herkennen en je taalgebruik daarop aanpassen kan een positieve invloed hebben op het geluk, de productiviteit en het behoud van werknemers. Een micro-agressie kan zijn "Je klinkt niet zwart" of "Je ziet er niet autistisch uit" of scrollen op je mobiele telefoon tijdens een vergadering. Micro-bevestigingen zijn bijvoorbeeld oprechte belangstelling tonen voor iemands leven, naar zijn mening vragen of openlijk zijn mening steunen tijdens een vergadering.

"Uitspreken en empathie zijn twee cultuurelementen die wij van onze leiders verwachten naast inclusiviteit.
We hebben interne en externe coaches voor onze leiders en hun experimenten. Wij geloven ook dat microgedragingen,
tijdens onze dagelijkse interacties en vergaderingen, een cruciale rol spelen bij het creëren van die cultuur.
Wij stimuleren de juiste microgedragingen voor inclusiviteit en een aanspreekcultuur en meten het effect daarvan om vooruitgang te zien
en zo nodig snel bij te sturen. Door herkenningspatronen, vergaderstructuren en communicatieformuleringen te analyseren,
willen wij onze minderheidsmedewerkers beter in staat stellen hun mening te uiten en onze processen te verbeteren".

Taal als instrument gebruiken

De manier waarop we taal gebruiken is ongelooflijk belangrijk bij het creëren van een cultuur van betrokkenheid. Aanvaardbare taal verandert met de tijd, dus het is cruciaal om op de hoogte te blijven. Het is bijvoorbeeld niet aanvaardbaar om naar vrouwen te verwijzen als "meisjes" omdat het vernederend en neerbuigend is, net zoals je naar mannen niet zou verwijzen als "jongens". De beste termen zijn "vrouwen" en "mannen" of "vrouwelijk" en "mannelijk". HR-leiders moeten genderneutrale taal gebruiken voor functiebeschrijvingen en woorden als "sterk" en "gedreven" vermijden. Genderspecifiek taalgebruik vermindert aanzienlijk het gevoel van verbondenheid en aantrekkingskracht voor vrouwen.

De strategie voor talentmanagement

Historisch gezien is het wervingsproces ontwikkeld door mannen, voor mannen, dus het is essentieel dat er stappen worden ondernomen om dit te veranderen en het proces aantrekkelijker en inclusiever te maken. Het is een goed idee om voordelen zoals kinderopvang, flexibel werken en ouderschapsverlof onder de aandacht te brengen, omdat kandidaten hier misschien niet naar willen vragen uit angst voor een oordeel of uitsluiting.

Volgens recent onderzoek van McKinsey gaf bijna 40% van de mensen aan een baan af te wijzen of niet door te gaan vanwege "een ervaren gebrek aan inclusie in een organisatie".

Inclusie moet volledig worden geïntegreerd in de hele talentmanagementstrategie, inclusief werving, personeelsontwikkeling en promoties. Beslissingen over werving moeten worden gebaseerd op het "toevoegen" aan een cultuur, niet op het "passen" in een cultuur, en interviewers moeten steun krijgen om een gesprek te voeren met een open geest, zonder vooroordelen (bewust of onbewust).

"Waar mogelijk moeten organisaties werven op potentieel en bereid zijn tijd te investeren
in de ontwikkeling van die personen om hun volledige potentieel te bereiken."

Promoties mogen niet worden gegeven op basis van de ongeschreven regels voor succes en er moeten duidelijke richtlijnen worden gedeeld en herzien om de geschiktheid voor promotie te beoordelen. Ook voor werknemers moet een gelijke status gelden wanneer zij voor promotie in aanmerking komen. Het is bijvoorbeeld belangrijk om een parttime werknemer of telewerker even serieus in aanmerking te nemen voor promotie als een fulltime werknemer of kantoormedewerker.

Werken op afstand en erbij horen

Werken op afstand biedt meer mogelijkheden om een divers personeelsbestand te creëren, maar voor velen zijn online relaties misschien niet genoeg om een cultuur van verbondenheid te bevorderen. Dit kan nog erger worden wanneer sommigen terugkeren naar kantoor en anderen thuis blijven. Als leiders dit niet aanpakken, kunnen de thuisblijvers het gevoel krijgen dat ze er niet meer bij horen. Leiders moeten de kans grijpen om een cultuur te creëren die vrij is van micro-agressies, samenwerking aanmoedigen in plaats van concurrentie en individuen belonen en prijzen voor hun bijdragen. Na verloop van tijd helpt dit ervoor te zorgen, dat een gevoel van "anders-zijn" wordt vermeden.

"Wat als leidinggevenden dit moment zouden kunnen gebruiken om het vertrouwen en
de prestaties van de teams waarvan zij afhankelijk zijn te vergroten door de interacties te elimineren die ertoe leiden
dat sommige werknemers (virtueel of ter plaatse) zich achtergesteld, buitengesloten, geminimaliseerd of gedevalueerd voelen?"

Deze uitdagingen moeten worden aangegrepen als een kans, vooral voor bedrijven die een hybride kantooraanpak opbouwen. Omgekeerde mentorschap (waar bijv. junior personeelsleden worden gekoppeld aan senior medewerkers om kennis, frisse ideeën en inzichten uit te wisselen) biedt zo'n kans, omdat het samenwerking en waardering voor een ander perspectief aanmoedigt. Het kan zowel online als persoonlijk effectief zijn en kan ook helpen een gevoel van betrokkenheid te creëren. Door een junior persoon de kans te geven een leider te ondervragen en te onderwijzen, kunnen beide partijen er voordeel bij hebben. Dit kan een uitdaging zijn om te implementeren in een "bevel en controle" omgeving waar leiders gewend zijn te "vertellen", maar het kan van onschatbare waarde zijn voor het verschaffen van nieuwe inzichten en perspectieven en versterkt het belang van ieders betrokkenheid.

Het belang van rolmodellen

Vertegenwoordiging is cruciaal voor het succes van een gemeenschappelijke cultuur en een gebrek aan rolmodellen kan een reëel probleem vormen. Hoe diverser de leiderschapsgroep, hoe meer geïnspireerde talentpijplijn.

"Er is een domino-effect geweest van een verdubbeling van onze vrouwelijke leiders en
een onbewuste verhoging van hun profiel doordat er meer vrouwen in het bedrijf zijn."

Op den duur moeten leiders gerespecteerd worden ongeacht hun geslacht, ras, seksuele geaardheid, leeftijd, sociale achtergrond, handicap of neurodivergentie. Deze inspirerende rolmodellen kunnen een positieve invloed hebben op de toekomstige generatie leiders.

"Ik ben echt geïnteresseerd in inclusie en de tastbare stappen die nodig zijn om ons op het punt te krijgen
waar we verder kijken dan hoeveel 'vrouwelijke leiders' of 'leiders uit etnische minderheden' we hebben,

en gewoon kijken naar onze 'leiders' en overwegen of ze echt representatief zijn voor onze samenleving.

Helaas zijn we daar nog ver van verwijderd. We moeten als samenleving nog veel meer doen om 'de poort te verbreden' en

om echt diverse en inclusieve arbeidskrachten op elk niveau te krijgen, voordat we deze volgende stap verdiend hebben".

Als rolmodel is het belangrijk om na te denken over de erfenis die u creëert en na te denken over uw bijdrage aan een duurzame samenleving en de gemeenschappen die u dient. Door actief kapitaal te investeren om positieve maatschappelijke veranderingen teweeg te brengen en het goede voorbeeld te geven met vrijwilligerswerk, kunt u alle medewerkers aanmoedigen om actief iets terug te doen voor de gemeenschap. Dit bevordert een breder saamhorigheidsgevoel voor iedereen. Wees waakzaam en vraag u regelmatig af wat u en uw organisatie voor de gemeenschap hebben gedaan en vraag u af of u heeft bijgedragen aan een betere wereld.

De toekomst

#MeToo, Gender Pay Gap Reporting, Black Lives Matter, en de COVID-19 pandemie hebben allemaal het bewustzijn verhoogd van de uitdagingen en verdeeldheid waar we als samenleving mee te maken hebben. Gewoon een goed mens zijn die "niet racistisch of seksistisch" is, is niet genoeg. Er is dringend actie nodig om de status quo ter discussie te stellen. Inclusie en diversiteit moeten, net als winst, worden behandeld als zakelijke vereisten en regelmatig worden geëvalueerd: wat gemeten wordt, wordt gedaan.

Resultaten, in plaats van intenties, moeten worden beloond en gevierd. Begrijp echt wat er in uw bedrijf gebeurt door samen te werken met deskundigen om uw DE&I-strategie te onderbouwen. Geef het goede voorbeeld. Betrek iedereen erbij. Laat niemand zich bang, niet gerespecteerd of "anders" voelen. Creëer een cultuur van verbondenheid en roei verdeeldheid uit door de diversiteit te vergroten. Luister, wees respectvol, probeer verschillen in meningen en omstandigheden te begrijpen en te accepteren en wees geduldig. Leiders moeten dit aanvoelen en nastreven en tegelijkertijd aanvaarden dat het vele jaren en bijdragen aan een 'globale dorp' kan vergen om echte systematische verandering mogelijk te maken.