Belangrijke thema's van het bedrijfsleven: nu en in de toekomst

Het aantrekken en behouden van toptalent blijft het belangrijkste aandachtspunt.

De grootste uitdaging bij het aantrekken van talent is volgens leidinggevenden het hebben van de juiste waardepropositie voor werknemers. De tweede uitdaging is de juiste beloning en de derde is de toegang tot en het aanbod van het juiste talent. Het wordt interessant, merkt Fornell op, "toen directieleden werden gevraagd naar de grootste uitdagingen om talent te behouden." Hij legt uit: "Nummer één was het creëren van groei en ontwikkeling, nummer twee was compensatie en nummer drie was de aansluiting bij de cultuur. De waardepropositie voor werknemers kwam niet voor in de top drie."

Maar hoe zouden bedrijven moeten denken over de waardepropositie voor werknemers? Fornell geeft aan: "Het is niet alleen wat talent aantrekt, maar ook wat talent behoudt. En het feit dat het niet in de top drie staat onder 'retentie' betekent dat ze het niet snappen. Ze begrijpen gewoon de kracht niet van de juiste merk- en waardepropositie."

Volgens Fornell is het waardepropositie voor werknemers "niet zomaar een slogan. Het gaat hierom: wat is je doel (zakelijk en sociaal)? Wat is de cultuur en is die authentiek? Wat zijn de totale beloningen (niet alleen mijn loon maar het hele pakket)? Biedt de organisatie de mogelijkheid om voortdurend te leren? Heeft de organisatie een flexibele werkplek? Toptalent wil ergens werken waar ze in contact kunnen komen met ander energiek en geëngageerd toptalent én waar mensen graag werken. Mensen zijn belangrijk en dat heeft ook te maken met een diverse en inclusieve werkomgeving. Alles hangt met elkaar samen."

Op basis van de antwoorden van de leidinggevenden zegt Fornell: "Ze onderschatten het belang van het creëren van een duurzaam en authentiek waardepropositie en merk dat aanspreekt bij het talent dat ze willen aantrekken en behouden. En dat betekent dat een organisatie misschien alles moet veranderen aan de manier waarop zij werkt om een organisatie te zijn waar mensen naartoe willen komen en willen blijven."

DE ROL VAN LEIDERSCHAP

"Je kunt je waardepropositie niet veranderen door een goede schrijver iets te laten maken. Dit gaat over alles wat er in je organisatie gebeurt, dus leiderschap is belangrijk", zegt Fornell.

Volgens het rapport Leading Transformation "realiseren organisaties hun digitale transformatie niet omdat ze niet duidelijk hebben gedefinieerd wat het betekent voor hun bedrijf. Er is een gebrek aan begrip, een gebrek aan training en vaak de perceptie dat het de verantwoordelijkheid is van één afdeling. Om een succesvolle innovatiecultuur op te bouwen, begint het bij de top en hebben alle C-Suite functies er invloed op."

Iedereen in de C-Suite moet veranderen om digitale transformatie te stimuleren, aldus het rapport. Fornell zegt: "De rollen die het meest moeten veranderen zijn de CEO en de CTO, maar het is niet de taak van één persoon. Iedereen moet zijn rol in het transformatieproces uitzoeken."

• CEO's moeten de cultuur door verandering sturen
• CHRO's moeten een 'business 4.0 talent strategie' leiden
• CFO's moeten innovatie ondersteunen door middel van investeringen
• CMO's moeten klantgerichtheid in de hele onderneming promoten
• CTO's moeten commerciëler worden en kansen in de markt aangrijpen

Uit het rapport blijkt ook dat een talentstrategie voor de huidige omgeving de volgende elementen moet omvatten: ontwikkel een sterkere 'employee brand'-strategie, sta open voor talent uit andere bedrijfstakken, bied ontwikkelingsmogelijkheden aan high potentials en breng digitaal talent en diversiteit in het bestuur.

BELEMMERINGEN VOOR INNOVATIE

Onderzoek toont ondubbelzinnig aan dat diversiteit en inclusie innovatie stimuleren. Toch noemen de respondenten in het onderzoek als belemmeringen voor innovatie: de dagelijkse prestatiedruk, een gebrek aan talent en vaardigheden, een gebrek aan middelen/geld, een gebrek aan duidelijke innovatiedoelstellingen en verouderde technologie, in die volgorde. "Wat ik interessant vond is dat het gebrek aan een inclusieve innovatiecultuur, het gebrek aan diversiteit en een insulaire cultuur, drie zaken die wij bovenaan de lijst van belemmeringen voor innovatie zouden zetten, niet in de top vijf van de lijst van de leidinggevenden voorkwamen", zegt Fornell.

"Nogmaals", zegt Fornell, "de eilandcultuur en het gebrek aan diversiteit en inclusie staan het aantrekken en behouden van het talent dat bedrijven nodig hebben om digitale transformatie en innovatie te stimuleren direct in de weg."

Fornell Human Capital identificeerde verschillende andere vaardigheden dan digitale, die werkgevers eigenlijk nodig hebben om digitale transformatie te stimuleren. Fornell zegt: "Als mensen aan digitale transformatie denken, denken ze dat ze een aantal techneuten moeten inhuren. Maar de leidinggevenden rangschikten de top tien competenties voor digitale transformatie én 'digitaal' staat op nummer tien."

"Het idee dat 'als ik een paar echt goede techneuten kan krijgen, dan kunnen we de verandering in onze organisatie aanjagen' is een vergissing", zegt Fornell. "Een techneut zijn betekent niet dat je iets weet over het veranderen van het gedrag van mensen. Je hebt iemand nodig die veranderingen kan leiden, ondernemend is, emotionele intelligentie heeft, kritisch kan denken, kan innoveren, anderen kan inspireren, kan samenwerken, wendbaar is, openstaat voor verandering en natuurlijk digitaal onderlegd is." Hij voegt eraan toe: "Maar het gaat niet alleen om techniek."

GENDERDIVERSITEIT

Voor 2030 hebben de Verenigde Naties de vijf belangrijkste doelen vastgesteld voor duurzame ontwikkeling in de wereld: geen armoede, geen honger, goede gezondheid en welzijn, goed onderwijs en gendergelijkheid. Fornell reflecteert op die doelen. "Ik vind het schokkend dat in 2019 gendergelijkheid in de top vijf van de Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de VN staat. Waarom is gendergelijkheid in 2019 nog steeds iets waar we het over hebben?"

Fornell plaatst de kwestie in een globale context. "Als we het hebben over gendergelijkheid in het executive search en leadership consulting vak, hebben we het echt over vrouwen in het bestuur en in de C-Suite. In de ontwikkelingslanden hebben ze het over vrouwen die geen onderwijs hebben en die worden uitgehuwelijkt als ze negen jaar oud zijn, vrouwen die geen rechten hebben. Ze hebben het over grote gelijkheidskwesties. Als gendergelijkheid een top vijf kwestie is die door de Verenigde Naties is vastgesteld, is het geen wonder dat we nog steeds met deze kwestie bovenaan het lijstje staan."

Een deel van het probleem kan een perceptieprobleem zijn. In 2013 hield McKinsey & Company een enquête onder mondiale leidinggevenden met de vraag of zij het eens of oneens waren (of het niet wisten) met de volgende stelling: "Zelfs met gelijke vaardigheden en kwalificaties hebben vrouwen moeite om topmanagementfuncties te bereiken."

Volgens McKinsey was 93% van de vrouwelijke executives het eens met de stelling, tegenover slechts 58% van de mannelijke directieleden. Hieruit blijkt duidelijk dat mannen en vrouwen deze kwestie door een andere bril bekijken. "Om verandering teweeg te brengen, moeten we problemen vanuit hetzelfde perspectief bekijken en onze eigen vooroordelen onder controle houden. Vergeet niet dat iedereen vooroordelen heeft (mannen en vrouwen)."

Het World Economic Forum's Future of Jobs Report identificeerde onbewuste vooroordelen als de belangrijkste belemmering voor het aannemen en bevorderen van vrouwen. Het rapport noemde ook gebrek aan evenwicht tussen werk en privé, gebrek aan rolmodellen, gebrek aan gekwalificeerd inkomend talent en het vertrouwen en de ambities van vrouwen.

Over het evenwicht tussen werk en privéleven zegt Fornell: "Je kunt je afvragen waarom dat een vrouwenkwestie is en geen mannenkwestie, maar in veel culturen over de hele wereld maakt het niet uit of je een leidinggevende bent, de opvoeding van je kinderen wordt nog steeds gezien als de verantwoordelijkheid van de vrouw, net als de opvoeding van de kinderen en zelfs de zorg voor de ouders van je man. Dus als je nagaat waarom vrouwen niet werken, als je dit allemaal moet doen en toch je werk moet doen, is er geen evenwicht. En in veel culturen is er geen oplossing omdat ze geen goede kinderopvang hebben en ze hebben geen infrastructuur om te helpen. Dit verandert met de volgende generatie: waar mannen en vrouwen meer gemotiveerd zijn om de verantwoordelijkheden voor het gezin te delen en beiden een evenwicht zoeken."

Fornell verduidelijkt het "gebrek aan gekwalificeerd inkomend talent" dat in het onderzoek van het World Economic Forum wordt vastgesteld. "Dit betekent niet dat vrouwen niet goed of goed opgeleid zijn, maar vaak kiezen ze niet de juiste opleidingen. Organisaties zijn vaak op zoek naar mensen met een bèta/technische achtergrond en vrouwen halen sociale diensten, dus vrouwelijke kandidaten moeten goed opgeleid zijn met de juiste expertise. Dat begint allemaal te veranderen."

Wat het gebrek aan rolmodellen betreft, worstelen organisaties vaak met genderdiversiteit in sectoren waar vrouwen ondervertegenwoordigd zijn. Volgens het rapport van het World Economic Forum: "In alle bedrijfstakken meldden bedrijven dat ze vrouwen moeilijker te werven vonden. Het gemelde gemak (of in dit geval, moeite) om vrouwen te werven is recht evenredig met de bestaande gendersamenstelling van de bedrijfstak."

Fornell ziet een soortgelijk probleem op organisatieniveau. "De lokale bedrijven in veel markten snappen het probleem van diversiteit gewoon niet. Het is een machocultuur en ze begrijpen niet echt waarom dit een bedrijfskwestie is, maar de multinationals in datzelfde land hebben wereldwijde prioriteiten die genderdiversiteit vereisen, dus zoeken ze op die lokale markt de beste vrouwen en nemen ze aan. Wanneer de lokale bedrijven het eindelijk beginnen te snappen, is geen enkele vrouw geïnteresseerd. Waarom zou iemand binnenkomen en de enige vrouw willen zijn, als ze kan werken voor een multinational die belang hecht aan genderdiversiteit, waar ze deel kan uitmaken van een echt diverse en inclusieve cultuur?"

OPROEP TOT ACTIE

Fornell identificeert concrete acties die leidinggevenden kunnen nemen om diversiteit (en daarmee innovatie en digitale transformatie) in hun organisaties te bevorderen.

1. Wat gemeten wordt, wordt gemanaged:
   Uit onderzoek bleek een direct verband tussen organisaties die hun diversiteit rapporteren en hun prestaties op diversiteitsmaatregelen. "Het gemiddelde dat klanten zichzelf geven is 2,8 op vijf en degenen die hun diversiteit publiekelijk rapporteerden waren 78% positief en degenen die dat niet deden waren 64% positief", zegt Fornell. Van degenen die hun diversiteit publiekelijk rapporteren, gaf 22% zichzelf een slechte score, waarmee het argument dat alleen bedrijven die een goed verhaal te vertellen hebben daadwerkelijk rapporteren, wordt tegengesproken. "Ik denk dat wanneer je publiekelijk rapporteert, je meer gemotiveerd bent om te verbeteren", zegt Fornell.
   
   
2. Leiders als voorvechters van diversiteit:
   "Het ontwikkelen van betrokkenheid bij diversiteit moet aan de top beginnen. Dit kan geen bottom-up, basisinitiatief zijn. Als je geen leiders hebt die zich inzetten voor diversiteit, vervang ze dan."
   
   
3. Samenwerken met externe deskundigen:
   "Een zeker teken van krankzinnigheid is steeds weer hetzelfde doen en andere resultaten verwachten. Als je echt de samenstelling van uw leiderschapsteam wilt veranderen, werk dan samen met de experts, met behulp van o.a. een gerespecteerd bureau voor executive search."
   
   
4. Eerlijke aannamebeleid en arbeidsvoorwaarden:
   "Het is een feit dat er wereldwijd een probleem is met gelijke beloning tussen mannen en vrouwen. Om een omgeving te creëren waarin topvrouwen bij uw bedrijf willen werken, moet u ervoor zorgen dat u gelijk loon voor gelijk werk betaalt. En erken 'onbewuste bias' in uw aannameproces en werk hard om deze barrières te verwijderen."
   
   
5. Één is niet genoeg:
   Fornell spoort ondernemingen aan om niet te denken: "We hebben één vrouw in het bestuur, of we hebben één vrouw in het topmanagement, dus nu zijn we klaar." Streef naar pariteit om de waarde van een divers team echt te benutten."
   
   
6. Maak dit tot een prioriteit: niet een initiatief, geen excuses meer!
   "Maak van je commitment aan een divers leiderschapsteam niet het "initiative du jour": dit is een prioriteit in termen van hoe je je bedrijf runt, geen kortetermijninitiatief."
   
   
7. Vrouwen met potentieel identificeren en ontwikkelen:
   Organisaties hoeven niet alleen naar de buitenkant te kijken om hun genderdiversiteit te verbeteren. "Je moet je eigen vrouwen in je organisatie identificeren die potentieel hebben en ze ontwikkelen", zegt Fornell.
   
   
8. Een "beste plaats om te werken"-cultuur creëren:
   Fornell gaat terug naar die waardepropositie: waarom zou iemand hier willen werken? "Omdat de beste vrouwen eigenlijk veelgevraagd zijn en ze kunnen ervoor kiezen om voor je te werken of ze kunnen ervoor kiezen om voor iemand anders te werken. En ze kijken echt naar de organisatie voordat ze die beslissing nemen."

OMGAAN MET TALENTSCHAARSTE

Waarom is het zo moeilijk om buiten de gebaande paden te kijken voor talent? Een kandidaat met tientallen jaren ervaring in de sector kan bijvoorbeeld precies de verkeerde persoon zijn om digitale transformatie aan te sturen. "Rollen veranderen nu, en vaak zijn we op zoek naar functies die er 20 jaar geleden nog niet waren, dus je kunt niet zoeken naar iemand met 20 jaar ervaring omdat die niet bestaat. Je moet dus kijken naar competenties, wendbaarheid en het vermogen om iets anders te doen", legt Fornell uit.

Zoeken naar talent buiten een bedrijfstak of gebruik maken van vaardigheden die in een andere functie zijn ontwikkeld, kan riskant aanvoelen. Fornell zegt: "Ik denk dat mensen in het algemeen risicomijdend zijn en zich dus afvragen: hoe weet ik dat deze persoon het werk aankan? Maar in deze tijd is het eigenlijk riskant om niet out-of-the-box te denken", zegt hij. "Dan mis je kansen op geweldige aanstellingen. Dit is waar deskundige talentbeoordeling van cruciaal belang is. Vaak kun je niet achterom kijken naar de staat van dienst: je moet in staat zijn een kandidaat te beoordelen die leiding kan geven bij veranderingen en in een rol kan stappen die 10 of 20 jaar geleden nog niet bestond."

Executive search- en leiderschapsadviseurs helpen organisaties om het tekort aan talent op te vangen. "Dit begint met een frisse kijk op het functieprofiel, een 'out-of-the-box' zoektocht naar potentiële kandidaten en zelfs advies over hoe een sterk werkgeversmerk te creëren dat authentiek is. Dat van de organisatie een plaats maakt waar topkandidaten willen komen en willen blijven. Een betrouwbare adviseur is niet bang om eerlijk en realistisch te zijn bij het bespreken van leiderschapsstrategieën", zegt Fornell.

Het rapport Executive Talent 2025 onderzocht waar organisaties externe diensten zoeken. Fornell zegt: "Het komt erop neer dat ze op zoek zijn naar een vertrouwde adviseur die hen kent en begrijpt om de kennis mee te nemen en meer waarde toe te voegen." Hij legt uit dat bedrijven willen weten: "Hoe kun je me helpen mijn eigen talent te beoordelen? Hoe kun je me helpen om niet alleen bestuursleden te vinden, maar ook te kijken naar de effectiviteit van het bestuur? Hoe kunt je mij helpen bij het plannen van opvolging en het opbouwen van een sterk en divers leiderschapsteam? Hoe krijg ik inzicht in mijn huidige cultuur, maar ook in de noodzakelijke veranderingen in mijn cultuur en waardepropositie om echt een voorkeurswerkgever te zijn voor het talent dat ik nodig heb?" Fornell voegt eraan toe: "Al deze dingen zijn een natuurlijke evolutie voor adviseurs die echt experts in leiderschap zijn."

Nu organisaties geconfronteerd worden met een toenemende druk om te innoveren, te digitaliseren en te concurreren voor mensen met de vaardigheden om veranderingen te leiden, staat Fornell Human Capital op om te assisteren. "Innovatie en digitale transformatie vereisen het juiste talent", zegt Fornell. "Dat talent is divers, het is digitaal, het is next gen. Dat alles vormt een geheel voor innovatie."