In veel benoemingstrajecten komt er een moment waarop het assessmentrapport op tafel komt. De gespreksrondes zijn dan achter de rug, de commissie heeft een voorkeur en iedereen slaat de samenvatting open. Het gesprek over de kandidaat, dat daarvoor nog volop gaande was, valt op dat moment vaak stil. Het rapport lijkt het laatste woord te hebben.
Dat is begrijpelijk. Een rapport is geschreven door een psycholoog, het bevat scores en het klinkt objectiever dan de indrukken van een benoemingscommissie. Toch vraagt het om een eerlijke afbakening. Een assessment meet een aantal dingen goed en een aantal dingen die bij een benoeming in directie of hoger management het zwaarst wegen, meet het nauwelijks.
Wat het instrument wel laat zien
Een goed opgezet assessment geeft informatie die u in een gesprek moeilijk krijgt. Het laat zien hoe iemand redeneert onder tijdsdruk, hoe hij complexe informatie ordent en hoe hij zich gedraagt in een nagespeelde situatie, zoals een lastig gesprek met een medewerker of een presentatie aan een raad. Daarnaast geeft het een beeld van voorkeursstijlen: waar iemand vanzelf naartoe beweegt en waar het hem/haar moeite kost.
Over de voorspellende waarde van selectie-instrumenten is de afgelopen jaren veel bijgesteld. Een groep selectiepsychologen herzag in het Journal of Applied Psychology de schattingen waarop het vak decennialang leunde. Hun conclusie was dat de voorspellende waarde van veel instrumenten stelselmatig te hoog was ingeschat, gemiddeld met 0,10 tot 0,20 punt. Het gestructureerde interview kwam als sterkste voorspeller naar voren, met een gecorrigeerde waarde van 0,42. Voor tests van cognitief vermogen kwamen de onderzoekers uit op 0,31.
Die cijfers zijn het waard om bij stil te staan. Een correlatie van 0,42 is in dit vakgebied hoog. Statistisch gezien staat zij wel voor minder dan een vijfde van de verschillen in later functioneren. Het beste instrument dat er is, verklaart dus een beperkt deel van wat u wilt weten. Wie een assessment leest als voorspelling, vraagt er meer van dan het kan geven.
Zichtbaarheid wordt beloond
Selectieprocessen belonen wie zichtbaar is. Wie snel formuleert, ruimte neemt en een gesprek kan sturen, komt in een assessment en in een reeks gesprekken gunstiger uit dan iemand die eerst luistert. Dat is geen fout in de methode. Het is een eigenschap ervan: een gesprek meet onder meer hoe iemand zich in een gesprek gedraagt.
Een deel van wat bestuurders effectief maakt, laat zich in dat format slecht zien. Opmerken dat de toon in een overleg is veranderd voordat iemand het benoemt. Het verband leggen tussen een opmerking van vorige maand en een besluit van vandaag. Een stilte laten vallen waarin de ander meer zegt dan hij van plan was. Wie één keer spreekt en dan raak, scoort lager op aanwezigheid en hoger op invloed.
Hetzelfde geldt voor bescheidenheid. Het wordt vaak verward met terughoudendheid of met zwakte en dat is het niet. Het is de bereidheid om aan te nemen dat het beste idee ergens anders in de kamer zit en daarnaar te handelen. Bestuurders die dat doen, krijgen informatie die anderen niet krijgen. In onze waarneming is dat een van de betrouwbaarste kenmerken van bestuurders die een team overeind houden, terwijl het in een assessment vrijwel onzichtbaar blijft.
Wat het niet voorspelt: de opgave
Wat een assessment niet kan weten, is waar de organisatie op dit moment staat. Het instrument vergelijkt een kandidaat met een normgroep van mensen in vergelijkbare functies. Het vergelijkt hem niet met de opgave die bij u op tafel ligt.
Daar gaat het in de praktijk het vaakst mis. Wij hebben benoemingen gezien waarin de kandidaat in het assessment op vrijwel alle onderdelen ruim voldeed en binnen het eerste jaar toch vertrok. Bij nadere beschouwing liep het profiel waarop was geselecteerd langs de opgave heen. De organisatie had iemand nodig die een vastgelopen verandering tot een einde bracht. Het assessment had vooral bevestigd dat de kandidaat sterk was in samenwerking en in het meekrijgen van mensen. Beide waren waar, alleen beantwoordde het tweede niet de vraag die de organisatie had.
Onderzoek naar topbenoemingen laat zien hoe sterk de opgave bepaalt wat telt. Amerikaanse economen bestudeerden kandidaten voor de hoogste functie bij bedrijven die door private-equity- of durfkapitaalinvesteerders werden overgenomen of gefinancierd. Die kandidaten waren beoordeeld op ruim dertig kenmerken. Succes hing in die bedrijven sterker samen met uitvoeringskracht dan met teamgerichte vaardigheden. Kenmerken die elders juist als voorwaarde voor goed leiderschap gelden, voorspelden in die context weinig.
Dat is geen pleidooi voor de uitvoerder boven de verbinder. Het laat zien dat er geen eigenschap bestaat die overal voorspelt. Welke eigenschap telt, hangt af van wat de rol moet opleveren. Een assessment kan die vraag scherp maken, maar hij moet eerst gesteld worden. In een organisatie die uit een rumoerige periode komt, is de kandidaat die de kamer vult zelden de kandidaat die haar tot rust brengt.
Het gesprek vult aan wat het rapport mist
Dat een eigenschap zich in een assessment slecht laat zien, is geen reden om het te laten liggen. In een gesprek is het wel degelijk te toetsen, mits u naar gedrag vraagt en niet naar opvattingen. Aan wie schrijft een kandidaat zijn resultaten toe en met hoeveel detail kan hij dat? Welke fout heeft hij/zij gemaakt en wat heeft hij/zij daarna anders ingericht? Welke kritiek kreeg hij/zij en wat deed hij/zij ermee? Het verschil zit in de precisie van het antwoord. Wie werkelijk heeft bijgestuurd, kan vertellen wat er veranderde.
Wij maakten een benoeming mee waarin een kandidaat in het assessment matig scoorde op aanwezigheid en overtuigingskracht. In de gesprekken en in de referenties ontstond een ander beeld: dit was degene die het team bij elkaar had gehouden in een periode waarin dat allerminst vanzelf ging. De opdrachtgever heeft die twee beelden serieus genomen en er intern meerdere keren over gesproken voordat de keuze viel. De kandidaat werd benoemd en de benoeming is goed uitgepakt. Het rapport was daarbij niet overbodig. Het gaf de raad een scherpe vraag en de gesprekken gaven het antwoord.
Aan de andere kant van de tafel
Voor een ervaren manager of bestuurder is een assessment geen vanzelfsprekendheid. Wie twintig jaar leiding heeft gegeven, vraagt zich af wat een middag rollenspellen toevoegt aan een loopbaan die voor zich spreekt. Die vraag is legitiem en het antwoord ligt vooral in de manier waarop het assessment wordt ingezet.
Als kandidaat mag u daar duidelijkheid over vragen. Wat is de vraag die het assessment moet beantwoorden? Wie leest het rapport en krijgt u het zelf te zien voordat de opdrachtgever het ontvangt? Hoe lang wordt het bewaard? Een zorgvuldige organisatie heeft op die vragen een antwoord klaar. In onze werkwijze bespreken wij de uitkomst altijd eerst met de kandidaat. Wie daarin iets hoort dat schuurt, heeft daar zelf ook iets aan, al was het maar de vraag of deze rol werkelijk bij hem past.
Een bestuurlijke verantwoordelijkheid
Wie een bestuurder of directeur benoemt, draagt het oordeel. Dat is de raad van commissarissen of toezicht, of de directie wanneer het om het management daaronder gaat. Een rapport kan dat oordeel onderbouwen, maar het neemt het niet over. Een raad die zich achter een assessmentuitslag verschuilt, heeft het besluit uitbesteed aan een instrument dat de opgave niet kent.
De financiële toezichthouder hanteert in feite dezelfde logica. Sinds 1 oktober 2026 hoeven financiële instellingen herbenoemingen van bestuurders en commissarissen niet meer bij De Nederlandsche Bank te melden. Gaat een herbenoeming gepaard met een zwaardere functie of andere verantwoordelijkheden, dan is wel een nieuwe toetsing nodig. Geschiktheid is daarmee geen blijvend label van een persoon. Het is een oordeel over een persoon in een bepaalde rol. Dat geldt voor een assessment evengoed.
Algoritmes in de selectie
Het instrumentarium verandert snel. Digitale assessments, spelvormen en AI die resultaten helpt interpreteren, worden breder ingezet, ook bij hogere functies. Ook vakmedia die deze ontwikkeling volgen, benadrukken dat zulke instrumenten het best werken als aanvullend instrument en niet als enige beslisgrond.
De wetgever kijkt mee. AI-systemen die worden gebruikt voor werving en selectie, gelden onder de Europese AI-verordening als systemen met een hoog risico. Met Verordening (EU) 2026/1744, die op 24 juli 2026 in het Publicatieblad verscheen, gelden de verplichtingen voor die systemen vanaf 2 december 2027. In de Verenigde Staten loopt intussen een rechtszaak waarin wordt gesteld dat geautomatiseerde screening bepaalde groepen sollicitanten benadeelt, onder wie veertigplussers. Een inhoudelijk oordeel is er nog niet. Voor selectie op directieniveau is de les wel duidelijk: een instrument dat ervaren kandidaten langs een algemene maatstaf legt, meet al snel iets wat met de rol weinig te maken heeft.
Nieuwe rollen zonder vergelijkingsgroep
Die beperking wordt groter naarmate een rol nieuwer is. In de IJmond en het Noordzeekanaalgebied ontstaan functies rond de Energiehaven, offshore wind en de verduurzaming van de staalketen die tien jaar geleden niet bestonden. Een normgroep voor die rollen is er nauwelijks. Een instrument dat een kandidaat vergelijkt met wie zo’n functie eerder vervulde, heeft dan weinig om mee te vergelijken. Juist daar wordt de vraag wat de rol moet opleveren belangrijker dan de score.
Wat wij opdrachtgevers meegeven
Formuleer de opgave voordat u een instrument kiest. Zet een assessment in na de gespreksrondes, als toets van een concrete vraag die uit de gesprekken naar voren kwam en niet als filter vooraf. Bespreek de uitkomst eerst met de kandidaat. Lees het rapport naast de gesprekken en de referenties, en niet in plaats daarvan. Wanneer het rapport en uw indruk uit elkaar lopen, neem dan de tijd om dat verschil te onderzoeken. Daar zit doorgaans de meest waardevolle informatie van het hele traject.
Tot slot
Een assessment is een goed instrument voor wie weet waarvoor het dient. Het maakt zichtbaar hoe iemand denkt en zich gedraagt, en het kan een benoemingscommissie scherpe vragen meegeven. Of iemand de juiste persoon is voor deze organisatie op dit moment, blijft een oordeel van de mensen die benoemen.
Wilt u als opdrachtgever nagaan welke rol een assessment in uw benoemingsproces zou moeten spelen, of overweegt u als manager of bestuurder een volgende stap en wilt u weten wat u van een assessment mag verwachten? Wij spreken u graag.