Een paar jaar terug volgde ik van dichtbij hoe de opvolging van een familiebedrijf misliep. Een dealerholding, een tiental vestigingen, een bekend merk in de automotive. De directeur-grootaandeelhouder had allang kunnen loslaten. In plaats daarvan bleef hij zitten, omdat hij twijfelde of zijn dochters de rol aankonden. Die twijfel bepaalde uiteindelijk het hele verloop van de opvolging én, achteraf bezien, het voortbestaan van de onderneming.
Uitstel voelt logisch, en is het niet
Onderzoek van ABN AMRO en Ipsos onder familiebedrijven (december 2025) laat een patroon zien dat ik in mijn eigen praktijk voortdurend terugzie: een ruime meerderheid van de DGA’s, ongeveer 68 procent, vindt opvolging belangrijk, maar slechts 37 procent heeft daadwerkelijk een concreet plan liggen. Onder de kleinere familiebedrijven ligt dat aandeel nog lager, rond de 8 procent. De intentie is er dus wél. Het is de vertaling naar een concreet traject die uitblijft.
Dat is geen onwil. Het is een begrijpelijke menselijke reactie: wie een bedrijf eigenhandig heeft opgebouwd, ervaart het loslaten ervan niet als een strategische keuze maar als een verlies. Elk jaar uitstel voelt als tijd gewonnen. In de praktijk is het vaker tijd verloren: tijd waarin een opvolger niet kan groeien in de rol en waarin de organisatie afhankelijk blijft van één persoon.
De vergrijzing maakt het urgenter
Het CBS registreert dat het aandeel DGA’s van 65 jaar en ouder de afgelopen jaren fors is gestegen, van circa 7 naar 13 procent. Nederland telt naar schatting 300.000 familiebedrijven, goed voor ongeveer een derde van de werkgelegenheid en een derde van de toegevoegde waarde in het bedrijfsleven. Opvolging is dus geen individueel drama, het is een vraagstuk met economisch gewicht: juist in sectoren waar familiebedrijven de ruggengraat vormen.
Wat uitstel kost
Terug naar de dealerholding. Eén dochter besloot op enig moment dat opvolging niet was wat zij wilde en vertrok naar het buitenland. De andere dochter trad wél toe tot de organisatie: niet om zelf te leiden, maar om haar zoon naar voren te schuiven als opvolger. Een jongen begin twintig, met potentie, maar zonder de jaren ervaring die nodig zijn om in een sector vol scherpe overnames stand te houden en een organisatie met meerdere vestigingen te leiden.
De DGA, inmiddels ruim in de tachtig, bleef ondertussen zelf aan het roer en huurde dure externe specialisten in om de gaten te vullen. Het leverde niet het gewenste resultaat op. Na zijn overlijden ontstond een discussie over de erfenis en die discussie werd de organisatie fataal. Wat hij zelf had opgebouwd, viel uiteen op het moment dat hij er niet meer was om het bij elkaar te houden.
Ook een vraagstuk voor wie wordt gevraagd
Deze vraag speelt niet alleen aan de kant van de DGA. Ik spreek regelmatig bestuurders en directeuren die worden benaderd voor een rol binnen een familiebedrijf en voor hen is het onderscheid cruciaal: word ik daadwerkelijk klaargestoomd voor de leiding, met het mandaat en de tijd om die rol te laten groeien? Of word ik binnengehaald om de zittende DGA tijd te kopen, zonder dat er werkelijk ruimte ontstaat om te sturen? Dat onderscheid is voor een kandidaat net zo relevant als voor de familie zelf én het is een vraag die in een goed voorbereid gesprek vroeg aan de orde moet komen, niet pas na aantreden.
Ook dichter bij huis speelt dit
Ook in het Noordzeekanaalgebied loopt op dit moment een opvolgingskwestie binnen een regionaal transportbedrijf die, voor zover bekend, nog niet is beslecht. Ik noem hier bewust geen namen: de zaak is actueel en gevoelig, en dat vraagt terughoudendheid. Wat de kwestie wel illustreert, is dat dit geen probleem is dat zich beperkt tot een enkele sector of tot de grote steden: het speelt net zo goed in de maakindustrie en logistiek rond het Noordzeekanaal als in de automotive.
Wat wél werkt
Opvolging die wél slaagt, heeft in mijn ervaring één ding gemeen: het wordt behandeld als een meerjarig traject, niet als een besluit dat op een dag wordt genomen. Dat betekent op tijd beginnen: niet wanneer de gezondheid of de leeftijd daartoe dwingt, maar jaren daarvoor. En het betekent vaak dat er een blik van buiten nodig is. Niet om de familie te passeren, maar om eerlijk te toetsen of een kandidaat, familielid of niet, de rol daadwerkelijk aankan, los van loyaliteit, verwachting of goede bedoelingen. Dat gesprek is oncomfortabel. Uitstellen is dat achteraf meer.
Tot slot
Bij Fornell Human Capital voeren wij dat gesprek het liefst ruim voordat de noodzaak zich aandient: niet als crisisinterventie, maar als onderdeel van een traject waarin een opvolger de tijd krijgt om te groeien in de rol. Staat opvolging bij u op de agenda of wordt die vraag nog voor u uitgesteld?