Zondagmiddag zat ik op de tribune van het BUKO Stadion in Velsen-Zuid. Telstar ontving FC Utrecht en voor beide dug-outs stond een trainer die de club van binnenuit kent: Henk Brugge, sinds deze zomer hoofdtrainer van Telstar en Anthony Correia, die vorig seizoen nog op die plek stond en nu de bezoekers leidt. Telstar won met 4-2.
Telstar volg ik al lang als supporter. Sinds dit seizoen is Fornell Human Capital bovendien voor drie jaar partner van de club en dat scherpt de blik. Wat ik vanaf de tribune zie, ken ik uit mijn eigen werkzaamheden: de vraag welke leider past bij welke fase van een organisatie.
Twee manieren van leiden, allebei met resultaat
Correia is bij Telstar groot geworden. Hij klom op van de vierde klasse naar de eredivisie en stond bekend als verbindend, energiek en duidelijk. Spelers gingen voor hem door het vuur, juist door die directe band met de groep. Telstar handhaafde zich in het seizoen 2025-26 in de eredivisie en in mei 2026 werd Correia uitgeroepen tot VI Trainer van het Jaar. Een maand eerder was al bekend geworden dat hij naar FC Utrecht zou vertrekken.
Brugge komt uit een andere hoek. Hij werkte als jeugdtrainer en hoofd opleiding, en Telstar is zijn eerste club als hoofdtrainer. Bij zijn aanstelling legde hij de club een doordacht plan voor. Hij wil de persoon achter de speler leren kennen, maakt helder wat hij verwacht en kiest langs de lijn rustig zijn momenten.
Wie die twee naast elkaar zet, zoekt al snel een winnaar. Dat lijkt me de verkeerde vraag.
De fase bepaalt welke leider werkt
Onder Correia ontstond een hechte groep die bij elkaar bleef. Brugge begon deze zomer met een sterk vernieuwde selectie, de clubdirectie spreekt van 25 wisselingen op technisch vlak. Een groep die nog moet ontstaan, heeft andere dingen nodig dan een groep die al op elkaar is ingespeeld: structuur, heldere verwachtingen en iemand die de tijd neemt om mensen te leren kennen.
Ook buiten het veld is de club in een nieuwe fase beland. Op 31 oktober presenteerde Telstar de jaarcijfers over 2025/2026. De omzet zonder transferresultaat steeg van € 5,4 miljoen naar € 11,7 miljoen en het seizoen sloot met een nettoresultaat van € 2,0 miljoen. Een organisatie die zo snel groeit, vraagt op elk niveau om leiders die die groei kunnen dragen.
Het meest leerzaam vond ik hoe de directie omging met de uitschakeling in de KNVB-beker, een enkele dagen voor deze wedstrijd. Algemeen directeur Leon Annokkée riep supporters op juist nu achter de trainer en de spelersgroep te blijven staan, omdat zoveel wisselingen tijd nodig hebben om samen te vallen. In de kern is dat een bestuurlijke keuze: wie een leider benoemt voor een opbouwfase, moet ook het geduld organiseren dat bij die fase hoort.
Wat dit betekent voor een benoeming
In organisaties is het niet anders. Langlopend Amerikaans onderzoek naar betrokkenheid op het werk schrijft minstens 70 procent van de verschillen tussen teams toe aan de leidinggevende. Wie bepaalt wie een team leidt, bepaalt dus voor een groot deel hoe dat team presteert.
Toch wordt een directie- of bestuursprofiel nog vaak geschreven vanuit de functie of vanuit de vorige bekleder. Bij opvolging zie ik regelmatig de neiging om iemand te zoeken die lijkt op de succesvolle voorganger. Begrijpelijk, maar de opgave van de komende jaren is zelden dezelfde als die van de afgelopen jaren. Een organisatie die moet consolideren, vraagt iets anders dan een organisatie midden in een overname, een reorganisatie of een periode van snelle groei.
Daarom begint een opdracht bij ons niet bij het functieprofiel. In het intakegesprek vragen wij de opdrachtgever welke verandering er speelt, in welke fase de organisatie zit en hoe de directie of de raad stuurt. Pas daarna komt het profiel. Voor een raad van commissarissen of een raad van toezicht is dat geen HR-detail. Het raakt de kern van hun benoemingsverantwoordelijkheid.
Vanaf de andere kant van de tafel
Voor kandidaten geldt hetzelfde, alleen omgekeerd. Of u tot uw recht komt, hangt minder af van de functietitel dan van de fase waarin u instapt en van de manier waarop er boven u wordt gestuurd. Wie in een stabiele organisatie tot bloei komt, kan in een turnaround vastlopen en andersom.
Mijn advies is daarom om in een selectieprocedure minstens zoveel vragen te stellen als u krijgt. Waar wil de organisatie over drie jaar staan, wat liep er niet goed bij uw voorganger en hoe gaat de raad om met tegenvallers in het eerste jaar? Brugge overtuigde de club bij zijn eerste klus als hoofdtrainer met een plan voor wat Telstar op dat moment nodig had. Ook voor een bestuurder is dat de sterkste positie: laten zien dat u de fase begrijpt.
Tot slot
Een goede trainer of bestuurder bestaat niet in het algemeen. Hij bestaat voor een bepaalde groep, op een bepaald moment. Zondag zag ik daar in Velsen-Zuid twee goede voorbeelden van, voor beide dug-outs.
Staat uw organisatie voor een benoeming en wilt u eerst helder krijgen welke fase en welk leiderschap daarbij horen?
Ik denk graag met u mee.
Navigating Talent, Empowering Futures