Wie na een benoeming die verkeerd is uitgepakt het dossier opnieuw doorleest, vindt de signalen er achteraf vaak al in terug. Ze stonden er niet als waarschuwing. Het waren kleine dingen die destijds wel zijn opgemerkt en niet zijn uitgesproken, zoals een vertrek dat nooit helemaal is uitgelegd of een referent die warm was over de persoon en opvallend vaag over de resultaten.
De referentiecheck is het onderdeel van het proces waarin zulke signalen boven hadden kunnen komen. Toch wordt er in de praktijk het minst van verwacht. De check staat aan het eind van het traject, wanneer de gesprekken zijn gevoerd en het besluit in feite al is genomen. Wie dan nog belt, zoekt bevestiging. Die is vrijwel altijd te krijgen.
Een instrument waar opvallend weinig over bekend is
Het bekendste overzicht van selectie-instrumenten, uit 1998, kende de referentiecheck een voorspellende waarde van 0,26 toe. Dat is bescheiden, maar niet verwaarloosbaar. Toen een groep selectiepsychologen die schattingen in 2022 herzag in het Journal of Applied Psychology, lukte dat voor de referentiecheck niet: de oorspronkelijke studies bevatten te weinig gegevens om het cijfer opnieuw te berekenen. Het gestructureerde interview kwam in dezelfde herziening uit op 0,42.
Daarmee is de referentiecheck het minst onderzochte instrument in een gemiddeld selectieproces, terwijl vrijwel geen benoeming op directieniveau zonder plaatsvindt. Dat zegt minder over de waarde van referenties dan over de manier waarop ze meestal worden afgenomen: ongestructureerd en op een moment waarop er weinig meer van afhangt.
Vraag naar gedrag in plaats van karakter
Een referent die gevraagd wordt hoe de kandidaat is, beschrijft een karakter. Dat levert woorden op als loyaal en betrokken, en daar valt weinig aan te toetsen. Een referent die gevraagd wordt wat de kandidaat deed, beschrijft een situatie.
De omkering die in het gedragsgerichte interview werkt, werkt daarom ook in het referentiegesprek. Vraag naar het moment waarop het tegenzat en wat de kandidaat toen als eerste deed. Vraag welk besluit hij nam waar anderen het niet mee eens waren en hoe dat afliep. Vraag wat er na zijn vertrek van zijn werk overeind bleef. Op zulke vragen volstaat een hartelijk antwoord niet. Een referent die aarzelt of terugvalt op algemeenheden, vertelt u daarmee ook iets.
Het moment doet er evenveel toe. Wij adviseren opdrachtgevers de referentiegesprekken te voeren voordat de keuze definitief is. Een gesprek waar nog iets van afhangt, wordt anders gevoerd, aan beide kanten van de lijn.
Wat terugkomt, telt
Een referentieonderzoek dat wij vorig jaar uitvoerden voor een operationele managementfunctie, laat zien waar de informatie zit. We spraken drie referenten uit drie fasen van de loopbaan van de kandidaat: zijn directe leidinggevende in de meest recente functie, een collega met wie hij jaren eerder samenwerkte en een leidinggevende van ruim tien jaar daarvoor. Alle drie waren positief en zouden opnieuw met hem willen werken.
Interessanter was wat twee van hen los van elkaar zeiden. De recente leidinggevende vertelde dat de kandidaat soms te veel verantwoordelijkheid naar zich toe trok in plaats van te delegeren. De leidinggevende van ruim tien jaar eerder noemde delegeren als het punt waarop hij destijds nog moest groeien. Twee mensen die hem met meer dan tien jaar ertussen meemaakten, kwamen bij hetzelfde punt uit. Een bezwaar was het niet, maar het hoort wel in het advies aan de opdrachtgever en in het gesprek over de eerste maanden.
Eén referent die een ontwikkelpunt noemt, geeft u een mening. Twee referenten die onafhankelijk van elkaar hetzelfde noemen, geven u een patroon. Daarom spreken wij bij voorkeur mensen uit verschillende fasen en uit verschillende posities ten opzichte van de kandidaat, en stellen wij iedereen dezelfde slotvraag: zou u deze persoon opnieuw aannemen en waarom wel of niet?
Wie u spreekt
De referenten die een kandidaat zelf opgeeft, zijn met zorg gekozen. Dat is begrijpelijk en legitiem, maar het betekent dat u spreekt met mensen die de kandidaat goed gezind zijn. Hoe goed gezind, blijkt uit Amerikaans onderzoek dat begin oktober verscheen: van ruim duizend ondervraagde werknemers zei 40 procent weleens iemand te hebben aanbevolen ondanks eigen bedenkingen. Het gaat om een enquête van een cv-platform in een andere arbeidsmarkt, dus het cijfer is een indicatie en geen meting. Het mechanisme is wel algemeen: wie als referent wordt gevraagd, wil de ander niet in de weg zitten.
Breid daarom de kring uit, in overleg met de kandidaat. Vraag of u ook iemand mag spreken die aan de kandidaat rapporteerde en bij een bestuurlijke rol de voorzitter van de raad waaraan hij verantwoording aflegde. In Nederland is toestemming daarbij het uitgangspunt. De NVP Sollicitatiecode (versie juli 2025) bepaalt dat een organisatie die een referentie wil opvragen, de sollicitant daar vooraf om vraagt.
In hetzelfde Amerikaanse onderzoek zegt 37 procent dat een werkgever contact opnam met een oud-leidinggevende of collega die zij niet hadden opgegeven. Dat telefoontje buiten de kandidaat om past niet in de Nederlandse praktijk en het is ook niet nodig. Een kandidaat die ontspannen reageert op het verzoek om een extra referent, laat al iets zien. Een kandidaat die terughoudend is, ook.
Een bestuurlijke verantwoordelijkheid
In de financiële sector neemt de toezichthouder een deel van dit werk over. De Nederlandsche Bank voert jaarlijks ongeveer tweeduizend toetsingen uit op de geschiktheid en betrouwbaarheid van bestuurders en commissarissen, waarvan 3 tot 5 procent met een negatieve uitkomst. Referenties wegen mee in de keuze om een kandidaat verdiepend te toetsen. Buiten die sector kijkt er geen toezichthouder mee. Daar ligt de zorgvuldigheid bij de raad van commissarissen of toezicht zelf en daarmee is de referentiecheck een bestuurlijk vraagstuk en geen administratieve afronding.
Die zorgvuldigheid wordt eerder belangrijker dan minder belangrijk. Onderzoeksbureau Gartner voorspelde vorig jaar dat in 2028 wereldwijd een op de vier kandidaatprofielen nep zou kunnen zijn. Dat speelt vooral bij functies die op afstand worden ingevuld en veel minder aan de bestuurstafel. Het maakt wel duidelijk dat verificatie in elk selectieproces zwaarder gaat wegen.
De kandidaat trekt ook referenties na
Een referentiecheck is in de meeste processen eenrichtingsverkeer. De opdrachtgever informeert naar de kandidaat en de kandidaat wacht af. Bij een benoeming op directieniveau is dat een merkwaardige asymmetrie. De kandidaat verbindt zich voor jaren aan een organisatie waarvan hij drie gesprekken heeft gezien, onder een bestuurder of raad die hij nauwelijks kent.
Wij adviseren kandidaten daarom hetzelfde te doen als de opdrachtgever. De mensen die de organisatie zelf als aanspreekpunt aandraagt, zijn net zo goed geselecteerd. Vraag dus of u iemand kunt spreken die eerder aan uw toekomstige leidinggevende rapporteerde en daar inmiddels niet meer werkt. Het is een ongemakkelijk verzoek. Hoe erop wordt gereageerd, is op zichzelf al informatie.
Voor een opdrachtgever is dat eerder een voordeel dan een bedreiging. Een kandidaat die zulke vragen stelt, is een kandidaat die overweegt te blijven. Benoemingen die na een jaar alsnog stranden, beginnen vaker bij een kandidaat die te weinig heeft gevraagd dan bij een organisatie die te weinig heeft verteld.
Een kleine kring aan de top
In een regio waar de top elkaar kent, is de verleiding van het informele telefoontje het grootst. Neem de havenregio rond het Noordzeekanaal, van IJmuiden tot Westpoort. Deze maand werd bekend dat ondernemersvereniging ORAM een nieuwe directeur zoekt, nu Kees Noorman, die die functie sinds 2013 vervult, voorzitter wordt. Dat is een gewone bestuurlijke wisseling. Ze laat wel zien hoe dicht de netwerken aan de top van zo’n regio op elkaar zitten.
Wie in zo’n kring een kandidaat beoordeelt, kent vrijwel altijd iemand die de kandidaat kent. Juist dan is het verstandig het gesprek langs de gewone weg te voeren, met toestemming van de kandidaat en met dezelfde vragen die u elke andere referent zou stellen. Een indruk via via is snel opgedaan en lastig te weerleggen, ook als zij niet klopt.
Wat wij opdrachtgevers meegeven
Behandel de referentiecheck als onderdeel van het besluit en niet als de afronding ervan. Voer de gesprekken voordat de keuze definitief is en bereid ze voor zoals u een interview voorbereidt, met vragen naar concrete situaties en besluiten. Spreek naast de opgegeven referenten ook iemand die aan de kandidaat rapporteerde, altijd met diens toestemming. Leg vast wat er is gezegd, zodat de raad het later kan teruglezen. En reken erop dat een goede kandidaat u dezelfde vragen terugstelt.
Tot slot
Een referentiegesprek kost een uur. Een benoeming die na een jaar strandt, kost een organisatie aanzienlijk meer. Dat uur is daarom het best bestede uur van het hele traject, mits het wordt besteed voordat het besluit valt.