Wie vanaf Buitenplaats Beeckestijn in Velsen-Zuid naar de sluizen rijdt, passeert in een kwartier het decor van een van de grootste industriële omslagen van dit land. Een staalfabriek die moet verduurzamen. Een havengebied dat zich heeft ontwikkeld tot uitvalsbasis voor wind op zee. Een kade die wordt voorbereid voor installatiewerk dat tot ver in de jaren dertig doorloopt. De plannen liggen er, de bedragen zijn geteld en de megawatts zijn bekend.
Waar aanmerkelijk minder over wordt gesproken, is de vraag wie dit de komende twintig jaar gaat leiden. Die vraag is deze zomer een stuk minder theoretisch geworden.
De vertraging zit niet in de techniek
Bloomberg meldde op 12 augustus dat N. Chandrasekaran vertrekt als voorzitter van Tata Sons zodra zijn termijn in februari 2027 afloopt. Aan dat vertrek gingen maanden van impasse vooraf over zijn herbenoeming. De FNV schreef begin september dat de gesprekken over de toekomst van de staalproductie in IJmuiden traag verlopen en dat de onrust aan de top in India daarin meespeelt.
Ik laat de vraag over de publieke kant van dat dossier waar zij hoort: buiten dit artikel. Wat mij als adviseur wél aangaat, is het mechanisme eronder. Een investeringsbeslissing van deze omvang vraagt een bestuurlijke handtekening en een handtekening vraagt een bestuurder met mandaat en met een horizon. Ontbreekt een van die twee, dan staat het dossier stil: hoe goed het technisch ook is voorbereid.
Het is bovendien geen incident. In diezelfde periode schoof de vergunningprocedure voor windgebied IJmuiden Ver Gamma-A van eind september naar december, op verzoek van ontwikkelaars die meer tijd nodig hadden voor hun interne goedkeuring. En de Energiehaven IJmond bevindt zich volgens de provincie Noord-Holland nog in de ontwerpfase: vanwege staalslakken in de Averijhaven wordt een zandvariant uitgewerkt, waarna de partijen gezamenlijk over de vervolgstappen besluiten. Drie dossiers, drie keer dezelfde vertragende factor. Besluitvorming die elders ligt.
Wat het de organisatie kost als opvolging te laat begint
Vorig jaar werkte ik aan de opvolging van een algemeen directeur bij een maakbedrijf op de Maasvlakte. Het vertrek was voorzienbaar, de aanleiding bekend en het bedrijf technisch uitstekend op orde. Het gesprek over opvolging kwam niettemin pas op tafel op het moment dat het besluit eigenlijk al genomen had moeten zijn. Intern was er te laat over nagedacht en wij werden te laat betrokken om nog een gedegen traject te kunnen lopen.
Wat volgde was geen slechte benoeming. Het was wel een dure. Maanden van onzekerheid in de organisatie, een interim-constructie die langer duurde dan wie dan ook had gewild en een nieuwe directeur die aan zijn eerste honderd dagen begon met een achterstand die hij niet zelf had veroorzaakt. Het patroon is bijna altijd hetzelfde: opvolging wordt behandeld als een gebeurtenis, terwijl het een proces is.
Het profiel dat deze regio nodig heeft
De opgaven in de IJmond vragen een type bestuurder dat schaars is. Niet omdat technische kennis ontbreekt en ook niet omdat er te weinig ervaren managers zijn. Het knelpunt zit in de combinatie.
Een programma van deze omvang vraagt iemand die een technisch complex traject kan doorgronden en kan tegenspreken, tot op het niveau waarop leveranciers en engineers hun aannames moeten verantwoorden. Diezelfde persoon moet een omgeving bedienen waarin omwonenden, toezichthouders, vakbonden, aandeelhouders en meerdere overheidslagen allemaal een legitieme stem hebben en waarin een misstap in de communicatie maanden vertraging oplevert. Kandidaten die op één van beide assen sterk zijn, vind ik. De combinatie is aanzienlijk zeldzamer.
Looptijd verslaat bestuurstermijn
Een tweede kenmerk onderscheidt deze opgaven van reguliere transformaties: de tijdshorizon. Een kadeconstructie wordt niet in vier jaar afgeschreven en een nieuwe productielijn evenmin. De besluiten die nu worden genomen, werken door tot ver voorbij de termijn van de mensen die ze nemen. Continuïteit in leiderschap is bij dit soort programma’s geen luxe maar een randvoorwaarde.
Toch komt het opvolgingsvraagstuk in de praktijk pas op de agenda wanneer er iemand daadwerkelijk vertrekt. De zoektocht is dan per definitie reactief. Het geval bij Tata Sons laat zien hoe ver de gevolgen kunnen reiken: een onbesliste voorzittersopvolging aan de andere kant van de wereld raakt een investeringsprogramma aan het Noordzeekanaal.
De laag eronder telt minstens zo zwaar
Het gesprek over leiderschap in de IJmond gaat bovendien te vaak alleen over de top. De werkelijke kwetsbaarheid zit een laag lager: bij de programmamanagers, de bedrijfsleiders, de hoofden onderhoud en engineering. Daar zit de kennis van de installatie en daar wordt continuïteit feitelijk geborgd.
Die laag is bovendien regionaal gebonden op een manier die de top dat niet is. Een directeur verhuist desnoods. Een bedrijfsleider met een gezin in IJmuiden of Beverwijk doet dat zelden. De cijfers onderstrepen hoe smal die vijver is: in het eerste kwartaal van 2026 stonden in Zuid-Kennemerland en IJmond bijna 1.200 technische vacatures open tegenover ongeveer 350 beschikbare werkzoekenden met een uitkering en de regio telt ruim 240 kansrijke beroepen (UWV). Landelijk is de arbeidsmarkt afgekoeld tot 95 vacatures per 100 werklozen in het tweede kwartaal, maar 87 van de 93 beroepsgroepen zijn nog altijd krap of zeer krap. Afkoeling is iets anders dan ruimte.
In mijn eigen portefeuille vertaalt zich dat naar doorlooptijd. Opdrachten in techniek en maakindustrie in deze regio kost mijn bureau vier tot zes maanden; de overige opdrachten liggen tussen drie en zes maanden. De ondergrens schuift op. Dat verschil van een maand lijkt klein tot het moment waarop u het aan het begin van een traject niet had ingecalculeerd.
De kwestie vanaf de andere kant van de tafel
Voor de bestuurder of programmamanager die dit leest en zelf goed zit, geldt het omgekeerde beeld. Dit is de regio waar uw profiel de komende jaren het zwaarst weegt en dit is de periode waarin organisaties hun opvolging noodgedwongen serieuzer gaan nemen. Wie op een zeker moment gevraagd wil worden, moet vandaag in beeld zijn: niet op het moment dat de vacature er is, want dan gaat de zoektocht al over een korte lijst. Een oriënterend gesprek verplicht tot niets. Het niet voeren kost u het overzicht over een markt die voor uw profiel uitzonderlijk gunstig is.
Wat ik bedrijven in de regio meegeef
Behandel leiderschap als onderdeel van het investeringsbesluit. Wie honderden miljoenen vastlegt in installaties, hoort met dezelfde zorgvuldigheid te bepalen wie die installaties over tien jaar aanstuurt en welke laag daaronder nu al wordt klaargestoomd. Dat is geen personeelsvraagstuk maar een bestuurlijke keuze, met dezelfde horizon als de investering zelf. Praktisch betekent het drie dingen: leg per sleutelpositie vast wie bij onverwacht vertrek de eerste negentig dagen overneemt, spreek jaarlijks met twee of drie externe kandidaten per kritische rol zonder dat er een vacature is en agendeer opvolging in de raad van commissarissen op hetzelfde moment als de investeringsbegroting. Niet erna.
Tot slot
De IJmond heeft de afgelopen jaren bewezen dat zij een industriële omslag kan uittekenen. Of die omslag ook wordt uitgevoerd, hangt af van mensen die er over tien jaar nog zijn. Dat is een bestuurlijke vraag, geen technische.
Mijn kantoor staat op Buitenplaats Beeckestijn in Velsen-Zuid, op enkele minuten van waar dit allemaal gebeurt. Fornell Human Capital is landelijk actief en regionaal verankerd. Op 7 oktober ben ik aanwezig bij de eerste regionale bijeenkomst van Port of Energy in het BUKO Stadion. Ik spreek daar graag met bestuurders en toezichthouders uit de IJmond over de vraag wie deze regio door de transitie heen helpt en evengoed met de mensen die deze rollen zelf zouden kunnen vervullen.
Fornell Human Capital is een executive search- en leadership consultancy, gevestigd op Buitenplaats Beeckestijn in Velsen-Zuid.
Wij begeleiden raden van toezicht, raden van bestuur, directies en DGA’s bij benoemingen op bestuurlijk niveau.