In selectiegesprekken voor projectrollen hoor ik twee uitspraken die lijnrecht tegenover elkaar staan. De ene kandidaat zegt, in deze of vergelijkbare woorden: „Ik ben een bouwer. Als het eenmaal draait, ben ik weg.” De andere zegt dat hem juist de fase na de oplevering trekt, wanneer het team op orde moet komen en de organisatie stabiel moet worden. Beide kandidaten zijn sterk. In hetzelfde project zouden ze alleen op een heel ander moment moeten instappen.
Interesse, ervaring en vermogen van kandidaten lopen sterk uiteen. Wat de doorslag geeft, is vaak de fase waarin een organisatie of project zich bevindt. Voor een opgave die decennia beslaat, is dat geen detail. Het bepaalt hoe u het leiderschap organiseert.
Een project dat meerdere bestuurstermijnen beslaat
De Energiehaven IJmond laat zien over welke tijdshorizon het gaat. Het is een installatie- en onderhoudshaven voor windparken op zee, op de plek van de voormalige Averijhaven aan de zeezijde van de sluizen van IJmuiden: ruim 15 hectare met een diepzeekade van 580 meter. Het consortium bestaat uit de provincie Noord-Holland, de gemeente Velsen, Zeehaven IJmuiden en Port of Amsterdam. De betrokken ministeries, Rijkswaterstaat en Tata Steel zijn partner.
Het convenant voor de onderzoeksfase werd in 2020 getekend. De ontwerpfase loopt sinds 2023, dit jaar wordt een alternatief ontwerp voor de kade onderzocht en de ingebruikname staat volgens de provincie gepland voor 2033 of 2034. Vanuit de haven moet tot 2050 15 tot 20 gigawatt aan windparken op zee kunnen worden gebouwd. Tel de voorbereiding en de jaren van gebruik bij elkaar op en twintig jaar blijkt een voorzichtige schatting.
De haven staat bovendien niet op zichzelf. Half september opende de burgemeester van Velsen in Zeehaven IJmuiden de onshore servicebasis van Ecowende, van waaruit windpark Hollandse Kust West de komende decennia wordt onderhouden. Ver voor de kust wordt naar verwachting in december de tender voor de kavels IJmuiden Ver Gamma-A en Gamma-B afgerond, samen ongeveer 2 gigawatt, met stroomproductie vanaf 2032. Wie in deze regio aan wind op zee werkt, werkt aan iets wat zijn eigen loopbaan ruim overleeft.
Elke fase trekt een ander profiel
Bij zo’n opgave is de reflex begrijpelijk: zoek de persoon die haar kan dragen. Op korte termijn werkt dat ook. Toch vraagt elke fase iets anders. Ontwerp en vergunningverlening vragen iemand die partijen bij elkaar houdt terwijl er nog weinig vaststaat. Bij de aanleg verschuift het zwaartepunt naar contracten, planning en aannemers, en na de oplevering naar een organisatie die jarenlang stabiel moet draaien.
Dat zijn zelden dezelfde mensen en dat hoeft ook niet. De kandidaat die zichzelf een bouwer noemt, weet precies wat hij komt doen en wanneer hij weer vertrekt. Daar is niets mis mee, zolang de opdrachtgever dat ook weet. Het risico ontstaat wanneer iemand die voor de bouw is aangenomen ongemerkt ook de beheerfase moet dragen of wanneer zijn vertrek na de oplevering als een verrassing komt.
Bij een project van deze duur is de opdracht daarom anders dan zij meestal wordt geformuleerd. U zoekt een reeks bestuurders die elkaar kunnen opvolgen zonder dat het programma opnieuw moet beginnen. De vraag wie het nu kan, wordt dan minder belangrijk dan de vraag wie het over acht jaar kan en of die persoon vandaag al in het programma zit.
De laag onder de top
Als dat gesprek al wordt gevoerd, gaat het meestal over de top. Een groot deel van de continuïteit zit echter bij de programmamanagers, de hoofden engineering en de projectleiders die de installatie en de afspraken uit de eerste jaren kennen. Vertrekt een van hen, dan verdwijnt er kennis die in geen enkel dossier staat. Op 17 september schreef ik al dat juist deze laag in de IJmond sterk aan de regio gebonden is. Voor een project met deze looptijd is dat een voordeel, mits u die mensen vroeg betrekt en ontwikkelt. Dan bouwt u nu al aan de opvolging van straks.
Hoe kandidaten ernaar kijken
Kandidaten kijken nuchterder naar langlopende projecten dan opdrachtgevers soms denken. De vragen die ik in gesprekken het vaakst hoor, gaan nauwelijks over de rol zelf. Wie heeft dit besloten en zit die persoon er over vijf jaar nog? Hoe stabiel is de opdrachtgever? Wie een goede positie opgeeft voor een project dat pas over jaren af is, wil zeker weten dat het onderweg niet van richting of van eigenaar wisselt.
Overweegt u zelf zo’n stap, stel die vragen dan hardop. Stel uzelf daarnaast de vraag in welke fase u het meest toevoegt. Een bouwer die in de ontwerpfase instapt, wordt ongeduldig. Wie zijn kracht in beheer en stabiliteit heeft, komt midden in de aanleg terecht in een omgeving die daar nog niet om vraagt. Eerlijk zijn over uw eigen fase is geen beperking. Het maakt de keuze voor beide kanten beter.
Leiderschap hoort bij het investeringsbesluit
Voor een raad van commissarissen of een directie die over zo’n project beslist, volgt hieruit een concrete opdracht. Leg bij het investeringsbesluit ook vast hoe de leiding van fase naar fase overgaat: welk profiel de volgende fase vraagt en wie daarvoor nu al meeloopt. Dat is een bestuurlijke keuze met dezelfde horizon als de investering zelf. Wie die vraag pas stelt wanneer iemand zijn vertrek aankondigt, zoekt per definitie onder tijdsdruk.
Wie een bouwer aanneemt, doet er goed aan in hetzelfde gesprek te bespreken wie na hem komt. Dat gesprek is voor beide partijen eerlijker dan het lijkt, want de bouwer wist het zelf allang.
Tot slot
Bestuurders en toezichthouders die voor een langlopende opgave staan, nodig ik graag uit voor een gesprek over de leiding van de volgende fase. Datzelfde geldt voor professionals die zich afvragen in welke fase van zo’n project zij het meest kunnen betekenen.