Op dit moment zoek ik een algemeen directeur voor een familiebedrijf in het Noordzeekanaalgebied. Het is een toeleverancier van metalen componenten en samenstellingen, ruim veertig jaar oud, met circa 220 medewerkers op twee productielocaties en klanten in de machinebouw, de energiesector en de maritieme industrie. De tweede generatie draagt de dagelijkse leiding over. De derde generatie heeft bewust gekozen voor de rol van aandeelhouder. Voor het eerst in de geschiedenis van het bedrijf komt de directeur van buiten de familie.
Wat mij in deze opdracht opviel, is wat er al lag voordat de eerste kandidaat werd benaderd: een nieuw samengestelde Raad van Commissarissen (RvC), een familiestatuut en een overdrachtsperiode van ongeveer een half jaar. Dat is minder vanzelfsprekend dan het klinkt.
Leiding zonder eigendom
Een directeur-grootaandeelhouder bestuurt doorgaans zonder zich te hoeven verantwoorden. Eigendom en leiding vallen in één persoon samen, dus het mandaat is zo groot als hij het zelf maakt. Een directeur van buiten neemt de leiding over, maar het eigendom blijft bij de familie. Dat verschil lost zich niet vanzelf op.
Er zijn dus afspraken nodig die in de eerste generaties nooit nodig waren: wat de directeur zelfstandig besluit en langs welke weg de familie als aandeelhouder haar invloed uitoefent. Maakt een familie die afspraken pas nadat de nieuwe directeur is begonnen, dan voelen ze als een correctie en worden ze ook zo ontvangen. Vóór de benoeming legt u ze samen vast. Daarna moeten ze worden uitonderhandeld, met iemand die al aan boord is.
Wat de cijfers laten zien
Familiebedrijven richten die structuur steeds vaker in. Onderzoek van Nyenrode Business Universiteit, RSM en Van Lanschot Kempen liet in 2024 zien dat bijna 60 procent van de familiebedrijven met meer dan 200 medewerkers een RvC of raad van advies heeft, tegenover 22 procent in 2013. Tegelijk heeft volgens onderzoek van Maastricht University (april 2026) 54 procent van de familiebedrijven geen enkele vorm van formele familiegovernance en is 41 procent van de eigenaren niet goed voorbereid op het eigenaarschap zelf. Uit onderzoek van ABN AMRO en Ipsos I&O (juli 2026) blijkt verder dat bijna zestig procent van de ondernemers nog geen stap heeft gezet om een opvolger klaar te stomen.
Het meest leerzame cijfer komt uit een internationaal onderzoek naar ruim 200 opvolgingen in familiebedrijven in vijftig landen, dit voorjaar gepubliceerd. Slechts ongeveer een derde van de leiderschapswisselingen creëerde waarde en dat gold ook wanneer de opvolger van buiten kwam. De onderzoekers legden de oorzaak meestal bij de vertrekkende leider. Die vertrekt te abrupt of blijft achter de schermen meebeslissen en ondergraaft daarmee het gezag van zijn opvolger.
Waarom de een ja zegt en de ander nee
Dat laatste herken ik uit gesprekken met kandidaten. In eerdere trajecten sprak ik twee ervaren bestuurders over een vergelijkbare rol bij een familiebedrijf. De eerste nam de functie aan. Wat hem trok, was de opgave om de kern van het bedrijf te behouden en het tegelijk professioneler in te richten voor de toekomst. De tweede bedankte. Hij kreeg niet de bewegingsruimte die de rol vroeg, omdat de aandeelhouders uit de familie zich bleven mengen in de dagelijkse besluitvorming. De verantwoordelijkheid zou bij hem liggen, de zeggenschap niet.
Voor wie zo’n rol overweegt, is dat de vraag die ertoe doet. Aan wie legt u verantwoording af en wat mag u besluiten zonder dat het eerst in de familie wordt besproken? Stel die vraag in het tweede gesprek, niet pas bij het contract. Een familie die het goed heeft geregeld, beantwoordt haar zonder aarzelen. Een familie die er nog niet uit is, laat dat in haar antwoord ook merken en dat is waardevolle informatie voordat u tekent.
De vertrekkende directeur in een nieuwe rol
In de opdracht waar ik nu aan werk, neemt de huidige directeur-grootaandeelhouder zitting in de nieuwe RvC, naast twee onafhankelijke leden. Dat kan goed werken. Zijn kennis van klanten, medewerkers en de geschiedenis van het bedrijf blijft beschikbaar, en hij leert een rol die hij nooit eerder had: toezicht houden op een bedrijf dat hij jarenlang zelf bestuurde. Het vraagt wel discipline, van hem en van de raad als geheel. De nieuwe directeur rapporteert aan de RvC en niet aan één lid daarvan.
Waarom dit in de IJmond nu speelt
De maakindustrie in de IJmond en de Zaanstreek staat voor zware keuzes. Een TNO-verkenning voor de provincie Noord-Holland (september 2026) beoordeelt staal en maakindustrie, die diep verweven zijn met beide regio’s, als kwetsbaar door de energieprijzen en de beschikbaarheid van grondstoffen. Voor een familiebedrijf in de metaal valt de eerste externe directeur daardoor vaak samen met een koerswijziging: verdere automatisering, groei in de export en minder afhankelijkheid van een handvol grote klanten. Wie in die fase de leiding overneemt, heeft ruimte nodig om te besluiten.
Een zorgvuldige search voor een positie als deze duurt doorgaans drie tot vier maanden. Een internationale benchmark van ruim 100.000 retained searches uit de jaren 2020 tot en met 2023 komt uit op gemiddeld 117 dagen tot plaatsing en bij ons ligt dat in dezelfde orde. Die tijd is beter besteed als de governance staat voordat het eerste gesprek plaatsvindt.
Wat ik familiebedrijven in de regio meegeef
Behandel de benoeming van de eerste directeur van buiten als een bestuurlijk besluit en niet als het invullen van een vacature. Leg vóór de search vast wat de directeur zelfstandig mag besluiten en langs welke weg de familie haar invloed uitoefent, bijvoorbeeld via de aandeelhoudersvergadering en een familiestatuut. Spreek met de vertrekkende directeur af hoe hij zich in de nieuwe situatie opstelt en zet dat op papier. Bespreek met kandidaten vervolgens openlijk hoe de familie meekijkt. De beste kandidaten vragen er toch naar.
Tot slot
De eerste directeur van buiten is voor een familiebedrijf een breuk met een traditie van soms veertig of vijftig jaar. Of die breuk het bedrijf sterker maakt, wordt grotendeels beslist voordat de nieuwe directeur binnenstapt.