Na een benoeming die verkeerd uitpakt, leg ik het dossier weleens opnieuw op tafel. Bijna altijd blijkt dan dat het er al in stond. Niet als waarschuwing in rode letters, maar als een reeks kleine signalen die destijds wel zijn opgemerkt en niet zijn uitgesproken: een verantwoordelijkheid die in het cv groter klinkt dan zij werkelijk was, een vertrek dat nooit helemaal is uitgelegd, een referent die warm sprak over de persoon en vaag bleef over de resultaten.
Soms ligt het nog duidelijker. Dan is het signaal wél uitgesproken, staat het zwart op wit in een assessment, en gaat de benoeming toch door. Over zo’n geval gaat dit stuk.
Het signaal lag op tafel
In een opdracht voor een mediabedrijf zocht ik een operationeel directeur. De organisatie had, net als de rest van de sector, een aantal jaren achter de rug waarin maatschappelijke vraagstukken het gesprek bepaalden. De directie wilde veranderen en de opdracht was daarom niet alleen operationeel van aard. Er moest een team worden meegenomen in een koers die nog vorm moest krijgen.
Na meerdere gespreksrondes droeg ik drie kandidaten voor. Eén van hen sprong eruit op kwalificaties en ervaring. Vanaf het begin heb ik de directie gewezen op wat mij in de gesprekken was opgevallen: een zeer sterke persoonlijkheid, die in deze organisatie en op dit moment het team niet verder zou helpen. Het assessment bevestigde dat beeld.
Daarna volgden uitvoerige gesprekken met de directie. Het besluit viel toch op deze kandidaat. Binnen achttien maanden moest hij het veld ruimen: zijn aanpak werkte binnen de organisatie averechts. Ik schrijf dat zonder enig genoegen. Gelijk dat achteraf komt, is voor niemand iets waard: niet voor de opdrachtgever, niet voor het team en zeker niet voor de betrokkene zelf.
Waarom de onderbuik wint
Wat er in zulke processen gebeurt, is zelden een gebrek aan informatie. Het is een vorm van optimisme. Een commissie die een kandidaat graag wil, leest het dossier als bevestiging en niet als toets. De overtuigende voorgrond krijgt alle aandacht; wat daarachter staat, wordt geregistreerd maar niet gewogen. Dat is menselijk. In een selectieproces is het ook duur.
Een assessment lost dat niet vanzelf op. In het geval hierboven lag de uitkomst gewoon op tafel. Het instrument deed wat het moest doen en het besluit ging eraan voorbij. De werkelijke vraag is daarom niet óf u een assessment laat afnemen, maar hoe zwaar u de uitkomst laat wegen als die tegen uw voorkeur ingaat.
Wat een verkeerde benoeming kost
In mijn ervaring kost een mislukte benoeming op directieniveau al snel twee tot vijf keer het jaarsalaris, wanneer u alles meetelt: de afvloeiing, een nieuwe zoektocht, de periode waarin een interim de gaten vult en de maanden waarin een opvolger opnieuw moet inwerken. Dat is een inschatting uit de praktijk en geen uitkomst van onderzoek, de precieze rekensom verschilt per organisatie.
Het zwaarste deel staat niet op de begroting. Anderhalf jaar waarin een team zich vooral verhoudt tot de nieuwe leidinggevende in plaats van tot het werk. Een verandering die stilvalt of de verkeerde kant op beweegt. En een directie die moet uitleggen waarom zij het toch deed. Onderzoek dat deze maand verscheen in het Strategic Management Journal laat zien dat het ontslag van een topbestuurder de reputatie van een onderneming schaadt, ook na correctie voor de financiële resultaten. Die schade is groter naarmate de vertrokken bestuurder meer aanzien genoot. Het onderzoek gaat over de CEO, maar het mechanisme herken ik ook een laag lager: wie een benoeming moet terugdraaien, laat zien dat het eerdere oordeel niet klopte.
In de markt hoor ik vaak dat dertig tot vijftig procent van de benoemingen op dit niveau binnen achttien maanden strandt. Een sluitende primaire bron voor dat getal ben ik niet tegengekomen, dus ik noem het met voorzichtigheid. In onze eigen dossiers ligt het percentage op tien tot twaalf procent; dat blijkt uit recent intern onderzoek naar ruim honderd plaatsingen over de afgelopen tien jaar. Dat verschil schrijf ik toe aan het werk dat vóór de voordracht wordt gedaan.
Wat er vóór de voordracht gebeurt
Het selectieonderzoek is daar vrij eenduidig over. Een grote heranalyse van decennia aan studies, in 2022 gepubliceerd in het Journal of Applied Psychology, plaatst het gestructureerde interview bovenaan als voorspeller van functioneren, met een gecorrigeerde validiteit van 0,42. Een test van cognitieve capaciteit komt in dezelfde analyse uit op 0,31. Het gesprek is, mits goed opgebouwd, dus geen zachte aanvulling op een harde meting. Het is zelf het zwaarste instrument.
Bij Fornell Human Capital combineren wij daarom meerdere gesprekken met een assessment. Wij beginnen met wat wij het DNA-onderzoek van de kandidaat noemen: een verkenning die is gericht op het functieprofiel, op de doelen die de directie binnen een bepaalde termijn gerealiseerd wil zien en op de manier waarop dat moet gebeuren. Daarnaast vindt een online assessment plaats met open vragen, waarvan de uitkomst wordt afgezet tegen het functieprofiel. Samen levert dat een zeer uitgebreid beeld op.
Dat beeld bespreken wij eerst uitvoerig met de kandidaat en pas daarna gaat het mee in de voordracht aan de opdrachtgever. Zo borgen wij dat het oordeel onafhankelijk tot stand komt, voordat iemand aan de opdrachtgeverskant het onder ogen krijgt.
Het tegengeluid een plaats geven
Het besluit blijft bij de opdrachtgever en zo hoort het ook. Wat u wel kunt organiseren, is dat het tegengeluid gewicht krijgt. Geef één persoon aan tafel de expliciete opdracht om te formuleren wat er tegen de favoriete kandidaat pleit en laat die opdracht rouleren. Niet omdat die persoon gelijk heeft, maar omdat de vraag dan in elk geval is gesteld. En spreek vooraf af wat u doet met een bevinding die u niet bevalt. Na de laatste ronde is dat geen afspraak meer, maar een onderhandeling met uzelf.
Wie een kandidaat ondanks een kanttekening toch wil benoemen, kan dat verantwoord doen met een ‘ja, mits’. Dat betekent: de kanttekening benoemen, vastleggen wat er in de eerste maanden nodig is om haar op te vangen en afspreken wanneer u samen terugkijkt. Een benoeming zonder die voorwaarden is een gok die als besluit wordt gepresenteerd.
Dit is uiteindelijk een bestuurlijk vraagstuk en geen HR-kwestie. De Monitoring Commissie Corporate Governance Code constateerde in haar rapport over boekjaar 2024 dat een derde van de respondenten bij de evaluatie geen externe deskundige betrekt en dat de verslagen van raden van commissarissen vooral procesmatig zijn en niet inhoudelijk. Een raad die zichzelf vooral procesmatig toetst, toetst een benoeming al snel op dezelfde manier.
Vanaf de andere kant van de tafel
Een mismatch kost niet alleen de organisatie iets. De bestuurder die na anderhalf jaar vertrekt, neemt een verhaal mee dat hij in elk volgend gesprek moet uitleggen, en dat verhaal wordt zelden in zijn voordeel verteld. Ik raad kandidaten daarom aan de uitkomst van een assessment niet te behandelen als een horde die genomen moet worden, maar als informatie voor henzelf. Herkent u zich in het beeld en past dat beeld bij wat deze organisatie de komende jaren nodig heeft? Vraag de commissie wat zij in de eerste achttien maanden van u verwacht en vooral hoe. Een rol waarvoor u op papier uitstekend gekwalificeerd bent, kan op dit moment toch de verkeerde zijn.
Tot slot
Assessment of onderbuik is eigenlijk een valse tegenstelling. Elke benoeming bevat een element van gevoel en dat is goed: vertrouwen laat zich niet volledig meten. Maar een gevoel dat een bevinding overstemt in plaats van haar te wegen, is geen oordeel meer. Het is hoop. Bij Fornell Human Capital leggen wij op tafel wat wij zien, ook als dat niet is wat u hoopte te horen. Wat u ermee doet, blijft uw besluit.