In ongeveer één op de zes opdrachten van Fornell Human Capital doet een interne kandidaat mee. In de andere opdrachten heeft de organisatie al besloten dat de opvolger van buiten moet komen en vaak met reden: intern is niemand klaar voor de rol.
Dat laatste lijkt een gegeven, maar dat is het zelden. Of iemand klaar is, hangt grotendeels af van wat hij de jaren daarvoor heeft mogen doen. Wie nooit een eigen resultaat heeft hoeven dragen, kan dat in een selectiegesprek ook niet laten zien. Doorstroom is daarmee geen opleidingsvraagstuk. Het is een bestuurlijke keuze over wie verantwoordelijkheid krijgt en wanneer.
Opleiden is iets anders dan laten spelen
Vanaf de tribune bij Telstar is dat goed te zien. De club promoveerde in 2025 naar de eredivisie met een selectie waarin spelers stonden die kort daarvoor nog in het amateurvoetbal speelden, onder een trainer die zelf vijftien seizoenen voor Telstar had gespeeld. Zij kregen minuten op het hoogste niveau, ook toen dat een risico was. Een club die opleidt maar niemand laat spelen, levert haar talent uiteindelijk af aan anderen.
De IJmond leidt op aan de basis
In de IJmond wordt veel opgeleid. De Academy van Tata Steel leidt elk jaar ongeveer driehonderd mbo-studenten op in een werkend-leren-traject, samen met het Nova College en verzorgt jaarlijks meer dan 22.000 trainingen en opleidingen voor medewerkers. Dat de route naar boven binnen hetzelfde bedrijf bestaat, laat de top zien: Hans van den Berg begon in 1990 bij wat toen Koninklijke Hoogovens heette en is nu bestuursvoorzitter van Tata Steel Nederland.
Wat mij bij werkgevers in de regio bezighoudt, groot of klein, is wat er tussen die twee punten gebeurt. De vakmensen van nu zijn er. De directeur van over tien jaar werkt misschien al in het bedrijf. Het lastige stuk zit in de laag daartussen: de teamleider die een afdeling zou kunnen leiden, het afdelingshoofd dat toe is aan een heel bedrijfsonderdeel. Die middenlaag woont en werkt vaak in de regio en verhuist minder snel voor een nieuwe baan dan de top. Juist dat talent moeten werkgevers hier daarom zelf opleiden en laten doorgroeien.
Wat een benoeming van buiten kost
Onderzoek geeft een reden om de interne route serieus te nemen. Een veelgeciteerd Amerikaans onderzoek vergeleek medewerkers die van buiten werden aangenomen met collega’s die intern doorgroeiden naar vergelijkbare functies. De externe aanwervingen kregen bij de start ongeveer 18 procent meer betaald, kregen de eerste twee jaar lagere beoordelingen en vertrokken vaker. Het onderzoek is gedaan binnen één organisatie en niet specifiek op directieniveau. Het zegt dus niet dat extern werven verkeerd is. Het zegt wel dat iemand van buiten tijd nodig heeft om de organisatie te leren kennen en dat die tijd een prijs heeft.
Ook in Nederland is het patroon zichtbaar. Bij woningcorporaties traden in 2025 vijfendertig nieuwe bestuurders aan, van wie er vier uit de eigen organisatie kwamen. In hetzelfde jaar stopte bijna een derde van de vertrekkende bestuurders al in de eerste termijn, tegen bijna een vijfde een jaar eerder. De analyse legt zelf geen verband tussen die twee cijfers en dat doe ik hier ook niet. Ze passen wel in hetzelfde beeld: weinig mensen groeien intern door naar de top en relatief veel nieuwe bestuurders blijven korter dan bedoeld.
Vanaf de kant van de kandidaat
Wie jaren klaarstaat en steeds een externe naam boven zich benoemd ziet worden, trekt op een gegeven moment een conclusie. Die persoon vertrekt en is bij de volgende werkgever precies de externe kandidaat naar wie gezocht wordt. Zo betaalt de ene organisatie voor talent dat een andere heeft laten lopen.
Ook de externe kandidaat doet er goed aan hierover vragen te stellen. Hoeveel tijd krijgt u om de organisatie te leren kennen voordat er wordt geoordeeld? En is er intern iemand die op dezelfde rol had gehoopt, met wie u straks samenwerkt? Wie dat vooraf weet, begint met een realistischer beeld.
Wat u vóór een search kunt vragen
Een raad van commissarissen of directie die een benoeming voorbereidt, kan beginnen met een vraag die weinig met de vacature te maken heeft: wie is hier binnen twee jaar zover en wat ontbreekt er nog? Daarna volgt de afweging wat wachten kost, vergeleken met de inwerktijd en het risico van een benoeming van buiten.
Soms blijkt zoeken buiten de eigen organisatie na die afweging toch de beste keuze. Dan hoort een interne kandidaat er niet buiten te staan, maar langs dezelfde maatstaf te worden gewogen als de externe kandidaten. Dat is eerlijker voor de kandidaat en geeft de organisatie een zuiverder vergelijking.
Tot slot
Doorstroom vraagt geduld en geduld is in een organisatie net zo schaars als op de tribune. Wie talent opleidt, moet het ook laten spelen, juist in de jaren waarin het nog niet af is.
Wilt u als bestuurder of commissaris nagaan of er in uw organisatie iemand bijna zover is? Of zit u zelf in die laag en wilt u weten wat u nog nodig heeft?
Neem gerust contact met mij op. Beide gesprekken voer ik graag.